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变化是怎样产生的——来自山西分公司80万吨氧化铝厂一车间的运营转型报告

有这样一组数字,显示了开展运营转型前后,山西分公司80万吨氧化铝厂一车间吨氧化铝电耗的变化情况——

2010年平均电耗5.3度;

2011年一季度平均电耗5.69度;

2011年4月份实施运营转型改善措施,当月电耗降到4.2度。

4.2度,不仅低于分厂下达的4.5度电耗指标,而且优于运营转型项目组设计的4.44度电耗目标。按当月氧化铝实产计算,一车间生产用电较计划减少2万度以上。从分析报告看,电耗还有继续下降的趋势。变化是怎样产生的?

抽丝剥茧 深入查找问题根源

一车间的主体设备是堆取料机和1500米长的输料皮带。运营转型项目组在生产流程问题诊断时,发现一车间取料机设计产能是每小时600吨,而实际产能却只有270吨至300吨,台时产能低、运行时间长导致吨氧化铝电耗过高。

为什么产能低?通过深入生产一线实地调研,项目组发现取料机作业时,两端料斗经常有一个“吃”不上料,处于空转状态,取料机台时产能大打折扣。

为什么吃不上料?因为料场料堆大小不一,遇到小料堆时,便无法保证取料机两个料斗同时取料。

为什么料堆过小?因为料场缺乏规范的灰石堆放标准:石灰石通过铁路运输到达料场,来三车料堆一堆,来五车料照样堆一堆,来十车八车料还是堆一堆,造成料堆大小不一。

至此,通过环环紧扣调查取证,步步为营寻找原因,项目组“刨”到了问题的根。为此,项目组设计了一车间运营转型改善措施和目标——建立规范的料场灰石堆放标准,提高取料机台时产能,将吨氧化铝电耗降到4.44度。

知行合一 全方位挖掘改善点

4.44度?!对一车间来说,这是一个历史上从来没有过的数字!

一些员工产生了疑虑:“麦肯锡公司又不懂氧化铝生产流程,他们给生产‘问诊开方’,可靠吗?设计的目标能实现吗?”

“思想决定行动。运营转型关键在于全员参与,首先必须让员工了解运营转型,从思想上接受运营转型,才能确保改善措施顺利推行。”一车间主任杨剑和支部书记王景国这样认识这个问题。

一车间配合项目组进行了全覆盖、多场次的运营转型知识宣贯:什么是运营转型、为什么要开展运营转型、运营转型有哪些方法和工具……车间还开展了“运营转型转什么”大讨论,员工初步了解了开展运营转型的重要意义,明确了首先要转思想观念,其次要转思路方法,再次要转行动措施,坚定了参与运营转型的信心和决心。

思想通,行动畅。围绕“怎样建立堆放标准、建立怎样的堆放标准”,一车间全员配合项目组积极行动起来,投入了对相关数据的收集、整理和分析,量身定做了一套适合取料机作业的灰石堆放标准,消除取料机作业死角,为取料机发挥产能创造条件。

在此基础上,一车间紧盯每天公布在信息平台上的用电消耗情况,将4.44度电耗目标分解成生产中的八个单项指标,用每一项指标的完成确保电耗总目标的完成。于是就有了4.2度这个连一车间员工自己都有点不太敢相信的电耗指标。同时,取料机台时产能由原来不到300吨迅速提高到400吨,单位时间内供料量增加了,以前保供一台石灰窑运行,现在能保供两台窑运行。

铝矾土、石灰石和动力煤三种物料粉尘较大,供料时要开启收尘设备。假如能把各种物料供料调整到同一时间段,减少收尘设备运行时间,一定会进一步节约用电量。又一个改善点这样被挖掘出来。

想到做到,说干就干!经过论证测算,一车间加强了与物料接收单位的联系,将原来收尘设备每天至少运行17个小时调整压缩到最好状态时的10小时以内,平均每天可节电180度。

创先争优 全面开展指标竞赛

要巩固和扩大运营转型成果,人的因素是关键。一车间因势利导地把运营转型和创先争优活动有机结合,党内带党外,党员带群众,在各运行班开展了指标“红旗赛”活动。

每天晨会,一车间对前一天各运行班的生产指标完成情况进行讲评:指标完成得好是什么原因?没有完成指标又是什么原因造成的?好的经验做法得到固化,不足之处进行完善。同时,支部对当班各项指标全部完成的党员挂“红旗”,月底进行排名奖励。

没有党员的丙班这下坐不住了,作业长卢军便与另外一名员工找到支部书记王景国,一同递交了入党申请书,要求以积极分子的身份参与“红旗赛”,为班争光。

党员有了创先争优平台,群众创先争优的平台又在哪里?结合生产实际,一车间又提出了“操作检修一体化”作业方式,为岗位配备了必要的工器具,对于能处理的故障,岗位员工均采取自行处理,解决了等待时间长、工作效率低的问题,保证了生产流程的顺畅。

通过实施运营转型,开展创先争优,丁班作业长张国臣感触颇深:“学到了一套好的方法,责任心强了,操的心更多了。”现在他每天都要看天气预报,“因为晴天和雨天料的干湿程度不同,必须考虑这个因素对指标的影响,”他说,“只有每个员工都尽职尽责,企业生产才能顺畅。只有企业了,咱们员工的收入才能增长。多干实事,是每个员工应做的事情。”

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