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一支特殊的部队记山西分公司运营转型团队

历史经验一再证明,所有的工作和改革都必须依靠内力来完成,真正改革的动力在企业自身,在山西分公司运营转型过程中,就有这样一支专业过硬、作风过硬、信奉精益方法的运营转型团队。

新理念、新工具、新方法,为了特殊的使命,他们孜孜追求

作为中铝氧化铝系统的第一家试点单位,山西分公司要为全公司氧化铝企业实现运营转型探出一条路,为下一步在兄弟企业推广奠定基础;要培养一支懂技术、会管理的运营转型团队,取得一批转型项目成果,编制一套适合氧化铝行业的运营转型手册,形成一批重要的管理成果、工艺技术和绩效改进成果,力争实现制造成本降低1.5%的目标……山西分公司肩负着特殊使命,企业领导肩负着特殊使命,近百名运营转型小组成员肩负着特殊使命,万余名干部员工肩负着特殊使命……

“我们每个人都了解组织和员工对我们的期望,我们都憋足了一股劲,一定要做出个样子来。”新系统运营转型小组成员贺桂萍道出了运营转型小组所有成员的心声。

培训是做好每项工作的基础。在第一周培训时间内,麦肯锡顾问通过“运营转型项目启动培训营”的方式,精炼而系统地就精益生产、损失和浪费、价值流分析、标准化作业、统计流程控制、能源效率、运营转型五步法等15个方面的内容进行了深入浅出地讲解。

“从事运营转型工作,首先要学习掌握运营转型的理念和方法。”“要善于用生产现场积累的经验,从专业理论的角度去分析、发现和解决问题。”“要在进行问题诊断时把结果与机理结合起来,通过现代数理工具的使用,发现理论上以前没有认识到的地方,使我们的管理理念方法、生产工艺控制和参数水平的优化发生根本性的变化,逐步实现从粗放管理向精益管理的成功转型。”运营转型骨干们在课下交流着学习心得,互相学习、共同进步,学习氛围在这个团队中越来越浓。

检修分厂的柴彩玲不但下班后自学教材,还经常利用晚上业余时间去培训中心“蹭课”。她主动找麦肯锡顾问要求参加内训师的培训,掌握了《全员生产维护》、《设备策略》、《整体设备效率》、《建立优秀的业绩管理机制》、《问题解决技巧》几个课件的培训内容和讲授技巧。

“通过培训,我们对运营转型的理念有了全面了解,基本掌握了问题树、鱼骨图、瀑布图、九宫图等工具的使用方法,学会了如何系统分析流程中存在的问题,对运营转型的内容也从迷惑期达到一定程度的认知。”运营转型小组成员闫旭方说。

不畏难、不拖延、不等待,为了找出生产的症结,他们只争朝夕

运营转型团队的组成,考虑了专业特点、个人所长、工作责任心以及内外力量的有机结合。整个运营转型工作组就是一个大家庭,既有分工,又有合作。

热电分厂技术科副科长张海涛是热电项目组的一员,在16人的项目组中担任“联络员”的他是最忙的一个。每天来得最早的是他,走得最晚的还是他;经常见他手拿两个手机在通话,办公室电话还在等他接的现象;以前以小时来划分工作的情况也变为以分钟来划分,他经常说,“我只能给你10分钟的时间,有事就快说!”。

郭智峰是80万吨氧化铝厂一名技术骨干,在新系统运营转型工作中,他从生产系统、工艺流程、技术指标、设备参数等多个方面,整理材料、收集数据,主动与其他成员配合,积极参与问题的讨论分析,毫无保留地提供所知信息,并提出科学合理的建议。

诊断挖潜阶段,运营转型工作小组围绕重点流程管理的主要瓶颈、参数控制、节能潜力及重点流程工艺的参数寻优、设备改进等进行深度分析,通过内外部对标、行业对标,找出问题、找到差距、测算出挖潜能力、确定努力方向。

绘制价值流图;用问题树从提产、降耗两大方面逐项剖析罗列影响因素;用鱼骨图从人、机、料、法、环五个方面分析影响因素;用瀑布图从发生故障时间、频次、百分比、潜在原因对设备故障进行分析;从目前状况、设计标准、原因分析、影响程度四个方面全面对标分析外部因素;从改善点、改善行动、对产能的影响、对成本的影响评估改善实施的可行性;用九格图对改善工作进行优先排序。

运营转型小组成员不分白天黑夜深入现场、下到岗位,认真细致调查了解现场情况,发现存在问题。一次次与操作人员和管理人员沟通协调,研究和探讨解决问题的方法和措施,一项项统计、收集大量历史数据和原始资料,制作图表与相同工艺的兄弟企业进行全面对标分析。

“在诊断阶段和设计阶段我们一直坚持到一线去了解生产实际和问题、了解基层干部和员工的想法和困难,措施和办法要对症下药,不能不切实际、凭空想象。”第二氧化铝厂赵英棣告诉笔者。

赤泥坝、大窑、焙烧炉、种分槽、蒸发等岗位,到处都有运营转型小组收集数据、查找问题、落实措施的身影。召开跨部门协调解决问题会议,与有关单位部门沟通、协调、解决问题,一切都为了企业节能降耗、优化指标。

为了确保诊断过程的准确无误和全面完整,他们有的带病坚持工作、加班到深夜,有的忘记吃饭和休息、忘记接送孩子……,山西分公司运营转型小组成员们团结协作、精益求精、公而忘私、废寝忘食的执着精神感动了总部抽调人员——河南分公司生产运营部经理李东,“我相信,山西分公司有这样好的一个员工队伍,广大干部员工怀着同样的理想,为了一个共同的目标,带着满腔的热情开展工作,山西分公司运营转型一定能够成功。”

问题找到了。

解决问题的方法找到了。

在《中国铝业山西分公司运营转型诊断报告》中,以企业2010年生产经营实际状况为基数,用详尽的数据和现代数理工具,按照“全因素分析、优先级排序”的原则,在运营系统建立了317个改进项目,明确了2300万短期改善举措和中长期潜力8238万元。共查找出了16个关键改善点,初步估算潜在经济效益6000万元。

去传道、去授业、去解惑,为了运营转型取得实效,他们不懈努力

员工是实施运营转型的基础,为了让山西分公司运营转型工作更好地、持久地开展下去,运营转型工作组制定了详细的全员培训计划,确保运营转型知识覆盖到最基层,确保每名一线员工都参与运营转型的基础性工作。

“授人以鱼不如授人以渔”,用内训师的力量影响带动更多的员工,于是,运营转型小组成员人人身上都有了课题和项目。运营转型小组成员开始接受内训师训练。第一天下午和晚上参加内训师培训,第二天晚上授课,讲完后,同组的人及麦肯锡顾问对授课人进行评估,集体反馈意见并讨论提高方案,内训师培训被运营转型小组成员称为魔鬼式训练。

查资料、找素材,每名内训师要根据需要培训内容编辑修改课件,有时候连晚饭都顾不上吃,几个内训师经常在一起逐字逐句地了解、体会、分享课件内容和讲课经验,既经历了工作的辛苦又体会到收获的欣慰。

“作为现代化中国铝行业的一名员工,只有放宽视野,理清思路,找准定位,重新认识工作、认清自己、认知管理者,把忠诚、敬业、勇于担当的理念根植于自己的内心,才能在工作中历练自我、成就自我,最终实现自己的价值。”在80万吨氧化铝厂车间运营转型培训课上,内训师徐玉莉在讲台上滔滔不绝,台下的员工认真地听讲,一下课几个员工就把她围住了,“您讲的太有用了,您让我们学会了解决问题的方式。”“我们的点子会被车间采用吗?”

“通过实际授课训练,得到了真正的锻炼。”内训师王寿和表示,“不仅加深了对部分课程内容的理解,学习了沟通、聆听及解决问题的技巧等,还学习了如何用声音、肢体语言与被培训者互动交流来提升授课效果。”

有付出就有回报,截至6月底,在全体运营转型小组成员的努力下,山西分公司运营转型工作取得了初步成效:理念和知识宣贯覆盖率达到100%;各项生产指标在基线基础上明显改善;生产经营绩效实现了1037万的速赢收益水平;梳理完善了二级单位kpi(关键绩效指标法);54名山西分公司运营转型骨干获得了初中级运营转型能力评估认证;为山西分公司培养了25名运营转型内部培训师;厚达800余页的氧化铝运营转型指南手册完成初稿;高压溶出维修计划执行和转型能力培养cbs模块初步建立……

“九层之台,起于累土;千里之行,始于足下。”

目前,山西分公司第一批运营转型单位工作重点进入车间,第二批9家运营转型单位也已经做好准备,山西分公司运营转型团队这支特殊的部队也整装待发,向着目标阔步前进。

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