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借力转型“自我揭短”——河南分公司运营转型营销组“对标”找问题

河南分公司是中铝各成员企业中首家推进营销系统运营转型的单位,面对诸多新课题、新方法、新挑战,营销组全体同志在麦肯锡专家团队和总部抽调的运营转型骨干的指导下,勇于突破思想禁锢,借助运营转型的先进理论和工具方法,开展“自我揭短”活动,通过与兄弟单位和民营企业开展业务流程对标,深入查找流程的问题点和改善办法,实现业务流程再造和整体价值的提升。

8月中旬,营销组运用价值流程图对各项业务进行全面梳理,并深入流程涉及相关单位进行深入访谈,累计访谈286人次,在此基础上,画出了原燃料计划需求、招标(非招标)采购、结算、质检等八项业务价值流程图,为了进一步核实确认流程图上的主要问题点,营销组在征求内部单位意见的基础上,扩大视野,采取外部电话访谈的方式,与兄弟企业和民营企业开展业务对标,进一步挖掘核实业务流程“爆炸点”,此项创新举措得到麦肯锡专家的高度肯定。

招标组通过与兄弟企业和民企对标,找到了现有业务普遍存在流程长、审批环节多等多项短板。例如:公司一个合同审批流程通常需涉及6个单位,经8人审批,耗时约45天,而民企招标采购属集中办公,由电子系统授权批转,环节明显简洁高效,走完一个流程只需2天左右。采购结算组在对标中找到了多头审批、重复确认、结算等待时间长等问题点,并发现中州企业在月底28日至31日集中3天结算的方法值得学习借鉴。备件组找到了sap系统与书面双轨并行、物料编码审批周期不及时、计划申报一次通过率仅38.25%等问题点,并发现广西分公司实现预见性维修,备件更换周期确定、及时,电子化办公模式的切实推进使备件计划申报与审批效率高,考核依据统计快,且指标明确,是值得学习的亮点;采购计划申报组找到了公司仍在使用“一物一单”制,手续繁琐、容易出错,且增加了料单费用的支出等问题点;同时发现了兄弟单位强化对生产单位的考核、计划执行率高的经验值得我们学习借鉴。

麦肯锡的专家任祓老师对营销组“开门”搞转型,对标找“问题”的做法给予高度赞扬,他说:“这种自省的态度,创新的方法,值得所有搞运营转型的单位学习和借鉴。”下一步营销组将针对查找到的问题点,结合实际逐一落实具体改善办法,最大限度地优化业务流程,提高效率提升价值。

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