国家开发投资公司（以下简称公司）成立于1995年5月5日，现注册资金194.7亿元。2011年，资产总额2766.4亿元，主营收入773.8亿元，利润总则94.77亿元，员工总数85204人。

公司成立以来，不断完善发展战略，优化资产结构，构建了实业（电力、煤炭、港航、高科技）、金融服务业（信托、担保、基金、期货、财务公司、资产管理）、国有资产经营“三足鼎立”的业务框架，创建了“为出资人、为社会、为员工”的公司宗旨，正在向着打造具有国际竞争力的一流投资控股公司的目标奋勇前进。

一、全面风险管理的主要做法和经验

（一）领导重视，逐步完善。

1、公司对风险管理工作提出了很高的要求

公司高度重视风险管理工作，在公司着手加强全面风险管理工作之初，就对此项工作提出了很高的要求。

（1）要在风险分析上下功夫。围绕公司发展中潜在的风险，在关注和监控一般性风险的基础上，加大对重大风险的分析力度；要通过设计更加合理、完善的风险监控指标和预警标准值，逐步形成科学的全面风险监控预警体系。

（2）要在见效果上下功夫。要把全面风险管理的重点放在见效果上，使风险管理在提升公司的经营管理水平和经营业绩上发挥积极作用，充分体现公司建立全面风险管理体系的效果。

（3）要在理顺全面风险管理与其他管理的关系上下功夫。要认真研究全面风险管理与公司其他管理之间的关系，使全面风险管理真正融入公司各项经营管理的过程之中。

（4）要在构建公司全面风险管理体系上下功夫。要结合投资控股公司的实际，逐步形成适合公司特点的全面风险管理体系，实现公司又好又快地发展。

（5）要在总结提高上下功夫。要根据全面风险管理工作的开展情况，及时总结各有关部门、子公司好的做法、经验和存在的不足，促进公司全面风险管理水平不断跃上新的台阶。

2、公司的风险管理经历了逐步完善的过程

可以说，公司发展的过程也是公司风险管理逐步完善的过程。

1995年，公司在成立之初就提出了市场经济充满风险，市场经济就是风险经济的理念，强调公司要持续健康发展，就必须做好风险防范；1997年，公司又逐步建立健全了“财务监督、审计监督、法律监督、纪检监督”四位一体的监督约束体系，保证了公司依法合规经营,为公司跨越式发展打下了良好基础。

2002年，公司聘请国际知名咨询机构，协助公司建立和完善了管理流程和业务流程；2005年9月，公司聘请专业咨询机构，结合公司业务框架和公司所处的发展阶段，对公司面临的风险和风险管理状况进行系统地辨识评估和诊断，有针对性地提出了进一步加强公司风险管理的工作方案；2006年国资委《中央企业全面风险管理指引》（简称《指引》）印发后，公司按照《指引》的要求，在全面风险管理咨询形成的工作方案的基础上，制定了公司全面风险管理实施计划，并于2006年8月成立了公司风险管理委员会、公司风险管理办公室；2007年，制定并印发了《公司全面风险管理暂行办法》。公司的风险管理组织机构、风险管理制度和风险管理流程的建立，保证了公司风险管理工作的扎实、有序开展。

（二）结合实际，构建体系。

多年来，按照国资委《指引》的要求，公司以“强化意识、完善体系、防范风险、服务发展”为指针，建立和完善了风险管理体系框架，形成了公司风险管理的长效机制，为推动公司持续健康发展发挥了实实在在的作用。公司的风险管理体系主要包括以下10个要素，分述如下：

1、日趋健全的管控模式

管控模式是公司加强风险管控的体制保证。经过多年探索实践，公司形成了“定位清晰、分工明确、责任落实”的“母（总部）-子（子公司）-孙（控股企业）”三级管控模式。与此相适应，公司制定了《要素管理办法》，明确了决策类要素和监管类要素的管理流程和管理要求，较好地解决了投资控股公司对下属企业“管什么、怎么管、谁来管”的问题，有效防范和降低了因管理不到位给公司带来的风险。

2、明确的重大风险构成

作为投资控股公司，要做好风险管理，首先要对可能面临的重大风险有清醒的认识，也只有这样才能有针对性地逐一制定应对重大风险的管理制度、管理流程和应对策略。为此，公司经过系统地辨识评估，将战略定位风险、投资决策风险、现金流安全风险、安全生产风险、人力资源风险、经营风险、法律风险、员工从业安全风险、“走出去”的风险等9个内部风险和宏观经济波动风险、国家政策变化风险、市场竞争风险等3个外部风险，作为公司现阶段应重点管理应对的固有重大风险。

公司将根据所处的阶段和业务发展情况，定期对面临的重大风险进行辨识评估，动态调整和完善重大风险构成及管控策略和方案，及时制（修）订重大风险管控制度和流程，确保重大风险处于可控、在控状态。

3、“三道防线”协同推进的组织体系

公司的风险管理组织体系可以概括为“三道防线”。

第一道防线，为有关职能部门和经营单位，其职责是直接管理风险，即从影响公司的经营目标和战略发展目标出发，分别对职责范围内的风险、本业务板块的风险进行辨识、评估、应对；

第二道防线，为公司风险管理委员会、公司风险管理办公室（设在经营管理部），其主要职责是统筹公司的风险管理工作，并通过制定专项风险管理制度和流程，组织推动各有关部门和经营单位强化风险管理工作；

第三道防线，为审计部，其主要职责一方面是通过审计揭示风险，另一方面是对第一道防线和第二道防线的风险管理工作进行审计评价，为公司完善风险管理体系、改进风险管理工作提出意见和建议。

4、“流程化+制度化”的内控体系

公司高度重视按制度和流程对各项业务和重大事项进行规范化管理。2002年，公司聘请科尔尼咨询公司进行了管理咨询，公司建立了一系列管理制度和管理流程、业务流程；2009年，公司又聘请德勤咨询公司进行管理咨询，对公司的管理制度和管理流程进行了系统梳理和再造。

2010年，公司根据财政部《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和国资委《中央企业财务内部控制评价指引（试行）》，制定了《公司财务内部控制制度大纲》、《公司内部控制评价标准》，公司以“流程化+制度化”为主要内容的内控体系进一步得到夯实。

5、直观清晰的风险监控预警指标体系

按照逐步完善、可操作、风险指标值大小反映风险变化的原则，结合公司实际和业务特点，公司初步选择了一些经营风险、财务风险、竞争风险等风险预警指标和预警标准值，采用“红、黄、绿”三色预警的方式，按季度进行风险预警，直观、清晰地反映风险所处状态。

在这套预警指标体系中，若指标值处于红色预警范围，则表示该风险处于严重状态，需重点管理应对；若指标值处于黄色预警范围，则表示该风险处于较严重状态，需要引起公司高度关注；若指标值处于绿色预警范围，则表示该风险处于正常状态。

6、规范顺畅的风险管理运行机制

（1）日常风险管理报告机制。各经营单位、有关职能部门按季度向公司风险管理办公室提交风险管理报告，主要内容包括对风险指标进行计算预警，对有关风险管控情况进行说明，对需要重点管控的风险进行揭示;公司风险管理委员会、董事长办公会每季度召开会议，对公司季度风险管理报告、公司重大风险管控情况和风险管理重要事项进行审议、决策。

（2）重大风险跟踪监控机制。主要是针对对公司经营和发展有重大影响的风险进行持续跟踪、分析、监控、应对，确保风险可控、在控，切实防范重大风险事件的发生。

（3）突发风险报告机制。各单位对突发的风险事件及时向公司领导报告，同时就风险事件发生的原因、可能给公司造成的损失和影响及下一步应采取的应对措施等向公司风险管理办公室提交书面报告。

（4）定期的风险排查机制。公司通过调查问卷和现场调研相结合的方式，定期地对各经营单位、控股投资企业的经营情况、管控制度（流程）的建设和执行情况、存在的主要风险等进行摸底调查，发现问题和隐患及时整改，确保各经营单位在夯实管理基础的前提下，切实做到依法、按制度（流程）规范经营行为。

（5）高层年度研讨应对机制。每年组织由公司领导、各职能部门和各子公司主要负责人参加的公司发展研讨会，就公司发展、改革和经营管理等方面存在的主要问题和主要风险进行分析、排查，在此基础上做出有针对性的决策部署，及时纠偏防错，引领公司始终沿着科学发展的道路不断前进。

7、反应迅速的应急管理体系

公司从2006年开始编制《突发事件应急预案》，2010年又对上述预案进行了重新修订。新修订的应急预案包括重特大突发事件总体应急预案、电力重特大生产安全事故应急预案、煤炭重特大生产安全事故应急预案、港航重特大生产安全事故应急预案、食品卫生与安全应急预案、自然灾害应急预案、信访与群体性事件应急预案、信息与网络安全应急预案、消防安全应急预案等9个方面内容。每个应急预案分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级应急响应。同时，为便于操作，编制了重特大突发事件应急预案简明操作手册，并适时和有针对性地安排应急演练。

8、独具特色的惩防体系

公司高度重视惩防体系建设。2005年，制定了《公司贯彻落实<建立教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要>实施意见》。几年来，公司基本上建立起廉洁从业的思想道德教育长效机制、科学系统的反腐倡廉制度体系、制约有效的权力运行监控机制，形成了“以健康教育为基础、以廉洁制度为保证、以群众监督（决策透明）为手段”的具有国投特色的惩防体系。

9、载体于公司信息化管理模块的风险管理信息系统

公司尚未形成一个独立的风险管理信息系统。但在公司目前诸多信息化管理模块中，都包含了风险管控的内容。如：通过ERP预算系统，实现了全面预算控制；通过资金管理信息系统，实现了对公司资金信息和资金使用的集中监控。

10、深入人心的风险文化

公司不断强化危机意识和忧患意识，牢固树立风险管理能力是企业核心竞争力的理念，从领导到员工，逐步养成了凡事必问风险、勇于揭示风险、全员防范风险的习惯，公司的风险文化已成为公司文化建设的重要组成部分。

（三）落实责任，融入管理。

公司的风险管理是一个系统工程，涉及到公司人力资源管理、战略管理、经营管理、财务管理、法律事务管理等企业管理的方方面面。要把风险管理落到实处，切实发挥作用，最重要的是落实风险管理责任，切实将风险管理融入到企业管理的过程之中。

公司已按照“三道防线”的风险管理组织体系和各职能部门职责分工及经营单位的业务分工，分解落实了各自应承担的风险管理责任，特别要求“第一道防线”要认真做好风险信息收集、细化风险辨识和诱因分析、风险管控制度（流程）制定、重大风险应对预案（措施）的制定、风险事件报告、风险事件和风险案例的梳理总结等，实现了风险管理与各部门职能管理之间、风险管理与各经营单位业务管理之间的有效融合。

（四）突出重点，构建独具特色的管控模式和专业化重大风险管理子体系。

为增强集团化管控力，公司建立了以《要素管理》为核心的管控模式；为切实防范重大风险事件的发生，公司围绕可能发生重大风险的关键领域、关键环节，逐步建立和完善了“以流程控制为主的投资决策管理体系”、“以人为本的人力资源管理体系”、“超前一步、有限多元的战略管理体系”、“以全面预算控制为龙头的经营管理体系”、“以安全为‘天’的安全生产管理体系”、“以健康为要的员工从业安全管理体系--惩防体系”等若干重大风险专业化管理子体系。

这些体系的构建与实施，为公司健康持续发展提供了有力保证。国资委实施业绩考核以来，公司连续8年获得国资委业绩考核A级，特别是面对世界范围的经济疲软、低迷和国内经济下行压力不断增大的严峻外部环境，2012年上半年，公司的经营收入比去年同期增长14%，利润总额比去年同期增长14%，继续保持了又好又快健康发展的良好态势。这些成绩的取得与公司强化对重点风险和重大风险的管控密不可分。

二、以流程控制为主的投资决策风险管理体系

公司《以流程控制为主的投资决策体系的构建与实施》，获得了第十一届全国企业管理现代化创新成果一等奖。该体系主要包括以下内容：

（一）坚持四个导向，统筹指导公司投资决策。

一是战略导向。公司制定了《投资指导原则》，要求公司对外投资方向必须符合公司的发展战略和业务框架定位，切实增强投资项目对公司实现战略发展目标的贡献度。

二是效益导向。要求公司的投资项目符合市场需求，能够实现一流效益。为此，公司针对不同行业的特点，对投资不同行业分别制定了不同的收益水平标准。

三是协同导向。公司注重优化投资结构，注重不同业务板块之间、同一投资区域的投资项目之间的协同效应，从而实现公司整体利益最大化。

四是风险导向。在进行对外投资时，要充分做好投资（收购）项目的风险分析，确保项目风险可控和可承受。

（二）完善五级组织，合力把控投资风险。

一是子公司（经营单位）作为新项目投资机会开拓中心，承担项目开发的直接责任，要对拟开发项目的可行性作出系统评估，并制定详细《项目投资方案》。

二是总部有关职能部门（战略部、经营管理部、财务会计部、法律事务部）作为公司投资决策支持部门，分别从与公司战略的符合性、对公司未来经营的影响和贡献度、节能减排承载度、投资效益的可靠性与市场竞争力、投资项目涉及的法律事务及合规性等方面提出独立意见，为公司决策提供参考依据。

三是投资决策委员会作为公司投资决策的智囊机构（主要由外部有关行业和资本运作专家组成），对一些重大投资项目，独立发表专家意见，作为公司进行最终决策的重要参考依据。

四是公司总裁办公会作为公司投资决策机构，在全面汇总分析以上各组织机构的意见的基础上，对是否实施投资做出决策意见，然后报董事会（董事长办公会）进行最终决策。

（三）强化六项分析，确保投资决策建立在规范科学的基础之上。

一是强化投资背景分析，重点分析投资机会的由来及背景等。

二是强化市场分析（供需分析），重点包括行业分析、区域分析、主要竞争对手分析等。

三是强化投资条件分析，重点包括政策、资源、土地、环保、安全生产、交通、水、电、气、通讯、原料供应等投资条件及落实情况。

四是强化投资及资金筹措分析，重点包括投资额、融资方案、资金进度安排、政府资金支持及税收优惠政策等。

五是强化投资价值分析，重点包括财务评价、战略价值、区域布点及区域协同价值、主业协同价值、影响力等。

六是强化风险分析，重点包括投资条件落实风险、股东出资风险、融资风险、法律风险、市场风险及对策。

三、下一步工作思路

公司虽然已经构建了适合公司特点的全面风险管理体系和运行机制，但风险管理体系和运行机制的构建与实施不是一劳永逸，而是应该遵循全面风险管理的流程，根据公司战略、业务发展和所处的阶段，对风险管理体系的构成要素及其内涵不断地进行充实和完善，只有这样，才能确保公司全面风险管理体系的有效性和时效性。

下一步，我们将进一步完善公司风险预警指标体系，以进一步增强风险预警的针对性和效果；还将就建立和完善公司的风险管理信息系统进行策划和设计，切实发挥信息系统在提升公司风险管理水平方面的作用；还将结合公司“走出去”战略的实施，进一步建立健全公司境外业务风险管理子体系，为公司“走出去”战略的顺利实施提供保障。